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本次分享内容来自聚众医美云课堂总经理班第1期张蔚宣老师
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现在客户的选择性太广了，那么老客户流失的比例也越来越高。所以当一个客人上门，我们如何让客人第一次成交就能把成交的客单价达到最高，它的成交率提到最高才能再次让他回头，医院科室间有效的循环起来这一点是特别关键的，但在很多的机构中这一点做得不是特别好，那么下面就从4个方面来谈谈如何做好科室之间的有效转诊，供大家参考。
第一点讲一下科室间的转诊原则。
我认为科室间转诊，任何一个策略的制定是遵守一定的原则。
第一个原则应该是顾客需求至上。我觉得顾客需求至上口号不是喊出来的，而是要融入到内心的，是所有医美机构应该倡导的最核心的价值观。而且将这些价值观应该融入到机构的组织管理之中，而且要烙入每一个进入机构的新员工，或者是在职的老员工的核心理念中，在每个科室的团队文化中一定要体现这一点。我们机构的人员在胸前的白大衣上不是刻着自己的商标而是带着一个胸牌，胸牌上头就是写着客户需求至上。客户需求至上是最根本的原则。
第二个原则叫倡导团队医学。因为行业发展到今天，每个医美机构都想在巨大的浪潮中成为最后的胜利者，那么要想成为最后的胜利者，我们一定要为了患者的利益，各个科室、各位专家医生护士以及其他的辅助部门，比如说咨询部门甚至后勤部门应该共同联合协作互相依赖扶持，诊断医治过程中随时可能发生的难题，时刻做好各个环节的服务。
第三个原则叫创造发展空间。医美行业的急速发展导致大量参差不齐各行业人才的涌入，而很多机构也不得不放低门槛做招聘，而一个有长远发展规划的机构一定是为价值观和才能而招聘，而不是其他。因为只有拥有共同价值观的人才能走在同一条路上，机构做得越久对这句话的体验会越来越深刻。同时对于我们招聘到的核心人才，从底层到高层一定要设定清晰的职业规划和发展空间。因为只有发自内心愿意与企业同呼吸共发展的人，才能真正的用心去服务每一个患者，并且能遵守我们的每一个制度。
第四个原则叫共赢投资。未来医美行业的个人战即将落幕，在今后的发展中做强做大更多的是团队战，哪里拥有最优秀的团队哪里就有一定的空间。因为机构中的科室已经不再是过去整形外科一家独大的时代，已经被整形光电治疗占据了很大的市场份额，而且也是让顾客有效循环起来的一个关键科室所在，很多机构的大科都养在皮肤科微整形科里头，因为这两个科室的客人一旦做好服务是很容易回头的，所以大家在行业会惊喜地发现一个很奇怪的现象，也是我观察了很久的一个现象，以前医生护士这种组合非常好，然而在医美机构中整形外科医生和皮肤科医生的*金搭档已经越来越受到青睐。我周围就有好多这种夫妻店，都是老公是整形外科医生，老婆是皮肤科医生，两人到一定程度就可以开启一家小诊所了，所以还没娶亲或者嫁人的外科医生不妨一试，刚才开个小玩笑，我的意思就是说，我们各个机构科室的负责人应该抛开小我小科室是这一块，然后做到通力合作，这样的话医院拼出一片未来。
第二点给大家讲一下激励方式的设计。
我们说天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，整形行业当然也不例外了。所以最简单有效的激励方式是与个人的业绩收入成就挂钩，所以刚开始医疗机构建立初期，人力资源在设计绩效考评及薪资体系的时候一定要把转诊的激励纳入考核的一部分，做到整体的设计，在整体设计中有一些方法和我们运用过一些行之有效的手段可以给大家说一下。
比如说第一个可以设立项目经纪人，我具体给大家讲解一下就是我们转诊是应该从咨询部门做起的，因为咨询部门是我们的前站人员，网店咨询到现场咨询，售后客服都要从咨询开始，就根医院总体设计的倾向，设置专业项目主管或者是科室主管，就医院有4个特色项目，比如说外科我们主要做脂肪、脂肪填充、脂肪丰胸丰臀这些等等，皮肤科我们主要做*褐斑，那么牙科做美白贴面，中医可以做去痤疮，还有一些疑难杂症比如说黑变病这些，那么这4个特色项目可以分别纵向设立4个咨询主管，咨询主管务必把项目研究的透彻细致，每个项目主管以自身项目为主，设置相应的奖励机制，而其他的项目则设置为辅助成交项目也要有相应的提点，比如说我们以外科的一个主管为例，如果咨询它主要是管外科项目，他的特长是外科，医院的一些特色项目，自己就是这方面的模特，那肯定要把他设为外科的项目主管，如果我把他的项目的提点设置为3，我们这样做的好处在于每个科室的特色项目或者说每个科室都会有人负责，就杜绝了咨询师特别喜欢某一个项目，擅长某个项目就推某一个项目或者是我跟哪个医生关系好，我就愿意推医生的项目而不推荐其他项目，这种情况不会造成某一科室或者项目过强而其他项目过弱的情况。我们也可以实行医生经纪人负责制，什么叫医生经纪人负责制就是我们把医生和咨询绑定，可以根据互补的原则，把一个特别不擅长交流的医生设置一个特别擅长交流的咨询师，或者是两个人的专业绑定绑定以后，咨询师就负责推广自己所配合的医生，也叫明星医生他的一些项目的推广，这样能造成相应的项目做强做大，在我们的实践工作中还可以根据每个人的特长或者是实际作出的业绩做稍许的调整。
第二点就是用户的利益保护，医院的业绩压力以及科室之间的比拼在转诊机制不健全的情况下，要求科室内的人为其他科室算做转介绍其实是很难的，很多医生都会担心客人如果我介绍其他科室的时候，他万一一去不回头那时候不喜欢我们的项目，然后就留在其他科室，尤其是有一些科室项目存在重叠的情况下这种情况是有可能的，重叠项目我们在最后给大家说一下，所以医护人员在设置绩效的时候，一定是要有相应的一个明确的规定的，比如说转接到其他科室的医生或者护士，应该是根据不同的项目，根据不同项目的大小，医院的利润点有相应的一个起点和奖金，而接受转介绍的科室的利息不受任何影响，就是既让付出的一方单独的个人得到了这部分的利益，而又让接受方的利益不会是因为是本院介绍的受到任何影响，这样的话互相之间就不会有什么不好的方面，那至于说很多科室领导和医生担心的，刚才提到了担心本部门的顾客可以到兄弟科室后不回头的情况，也可以通过转介绍是一次的科室，医院曾经采取过，就是比如说转介绍一次科室转介绍得利的科室，那么获得第一颗心，因为我们是年底都有一些科室之间的评比还有优秀个人的评比，比如说年底有66颗星，说明他转介绍66次，一颗心是按业绩来算，还是就医院可以根据自己情况来设定，那么这样的科室就可以获得优秀科室的奖杯，然后相应的奖励，那转介绍个人也可以无条件地纳入年底优秀员工。这是一种还有另外一种的方式，医院为整体科室不分家，医院为整体科室不分家？就是本科是转介绍的业绩归为本科是介绍人和本科是的总体业绩而接收可是的业绩，只给予做此项目的医生护士提成而不纳入该科室的业绩。医院的特点，规模制定适合自己的绩效考核方式，我就不一一赘述了，因为它是有很多种的这种方式的。那么，我们刚才讲的这种绩效考评设置好了以后，医院的整体的一个制度中把它很好的联动起来，那么科室之间的一个衔接流程就非常关键了。
科室之间的衔接流程是什么样的？
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